Мотивация сотрудников

Эффективная нематериальная мотивация сотрудников…

…или как сделать так, чтобы люди хотели у вас работать

Любому руководителю хочется максимально повысить производительность труда на своём предприятии, и вообще сделать так, чтобы люди хотели у него работать, а значит дорожили своим местом. Для этого применяется так называемая «мотивация персонала». По сути, это совокупность побудительных процессов, определяемых характером личности человека, его ценностной ориентации, и направляющей деятельностью (то, чем он хочет заниматься). В идеале формула выглядит так: руководитель платит сотруднику (вроде как) достойную заработную плату, тем самым стимулируя материальную мотивацию. В свою очередь, каждый сотрудник самостоятельно должен находить в доступном для него пространстве, то есть на работе, мотивирующие его же плюсы, а минусы опять же самолично устранить при помощи организации собственного рабочего места.

Звучит красиво, но на практике получается противоположная картина: каждый сотрудник считает, что проблемы исходят вне поля его деятельности, соответственно, поделать с этим он уже ничего не может. Как результат, работа на психологическом уровне воспринимается как «каторжная». Тогда человек ищет возможности найти лучшую альтернативу, и если не получается, появляется озлоблённость, которую сотрудник направляет на источник упомянутых проблем. Как правило, это руководитель или само предприятие. Поэтому и работает человек с соответствующим (низким) старанием и качеством.

Самое интересное, что частично сотрудник прав. Как бы там ни было, но эффективная мотивация зависит от руководителя. Просто многие ошибочно считают, что мотивами являются потребности человека (еда, вода, отдых…). В действительности мотивы – это внутренние движущие силы, толкающие человека на совершение тех или иных действий. А сами силы продиктованы потребностями.

В чём разница? Вот пример того, как думает руководитель: «Сотруднику нужна еда и вода; я ему плачу зарплату, за которую он удовлетворяет потребности». В действительности сотрудник считает: «Мне нужна еда и вода (это регулярная потребность). Чтобы иметь возможность постоянно её удовлетворять, необходима стабильность (это уже мотивация). Для обеспечения стабильности, мне нужна высокая должность с хорошей зарплатой, то есть карьерный рост (это уже движущая сила). Для этого я и устраиваюсь на эту работу». Но, когда он видит, что не в состоянии реализовать программу, виновным начинает считать предприятие или своего руководителя.

Здесь показан лишь простой пример, однако становится понятным, что зарплата в 99% случаев не является мотивацией… Ну или не основной мотивацией. Вот люди и не хотят работать, а если все-таки приходится, то тогда трудятся «лишь бы как». Разобравшись с самой проблемой, теперь рассмотрим пути её решения.

ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ

Если вбить в поисковике: «эффективная мотивация», то устанете читать – столько различных методик было придумано. Поэтому тут будут описаны сами принципы мотивации, а затем несколько особо практичных технологий.

Первичные мотивы

К первичным мотивам относятся биологические, то есть естественные причины, без удовлетворения которых человек априори не способен существовать. Современный руководитель в нашей стране откровенно считает, что сотрудник должен работать без обеда, и задерживаться после 18.00 ещё где-то на 2 – 3 часа. А ещё лучше и на час раньше приходить, и всё это за «одну зарплату». Разумеется, условия экономического кризиса и тотальной безработицы предоставляют начальнику все необходимые возможности устанавливать подобные рамки. Но нужно понимать, что такой жёсткий тейлоризм, о котором будет написано дальше, приведет к ухудшению качества работы. А ведь сотрудников нанимают не для того, чтобы офис заполнить, а затем, чтобы компания выполняла свои функции, словно швейцарские часы.

Так вот, что касается первичных мотивов. Когда большевики только пришли к власти, им срочно нужно было подымать рухнувшую экономику новообразовавшейся страны. Материального обеспечения они попросту не имели, и главный упор был сделан на первичные мотивы (насыщение, комфорт и отдых). Во-первых, всех «работающих» худо-бедно, но расселяли, то есть предоставляли крышу над головой. Во-вторых, обеды были бесплатными, по карточкам или в собственной столовой, но потребность людей в еде удовлетворяли. В-третьих, рабочая форма. Спецовки в то время вообще заменили в обществе обычную одежду. В-четвёртых, в каждом городе или селении был «клуб» с бесплатным входом или символической платой, чтобы человек ощутил себя способным за что-то заплатить. Вот и получилось так, что не имея наличных денег, но обладая большими ресурсными запасами, коммунисты решили проблему гораздо эффективнее, нежели просто платить зарплату.

Как решить ту же проблему в реалиях нынешних офисов?

Для этого руководителю нужно разложить все первичные мотивы по полочкам. Затем представить себя на месте того или иного сотрудника, с соответствующей зарплатой, и подумать, как бы он для себя улучшил работу. Вот мотивы и примеры их решений.

Насыщение – (нужда) не достаточно просто организовать обеденный перерыв. Употребление пищи на рабочем месте лишь усугубляет ситуацию, так как вызывает психологический дискомфорт. Если есть возможность, необходимо организовать собственную столовую, если нет, то поблизости, чаще всего, расположено множество кафетериев, можно договориться о комплексных обедах для своих сотрудников. Или заказывать доставку в офис. Причём совсем не обязательно это делать в ресторанах. Сейчас много организаций, занимающихся исключительно комплексными обедами для предприятий. У них всё будет стоить намного дешевле, плюс у многих практикуются скидки. Но даже в маленьком офисе нужно найти комнату, которую можно отвести под столовую.

Отдых – (нужда) вызванная не только физическим, но и психологическим расслаблением. При этом не важно добрый руководитель или злой, даже деспот с рожками на голове придется по вкусу, если от него можно отдохнуть. Поэтому рабочий день должен начинаться и оканчиваться в определенное время, а обеденный перерыв должен принадлежать сотруднику. Обязательно стоит сделать и короткий день раз в неделю.  Такая фирма будет выделяться, как белая ворона, и люди уже только за это начнут выстраиваться в очередь на трудоустройство.

Комфорт – (нужда) любой сотрудник должен быть защищён от боли и неприятных ощущений. Для этого необходимо раздавать персоналу спецовки, как летние, так и зимние комплекты. Можно, конечно, вынудить их покупать, или применять «нежалкую» одежду. Но тогда вы просто потеряете ещё один стимул для работы. Это касается промышленных объектов. Однако офисы также нуждаются в комфорте: кондиционеры, современная техника, удобная мебель, доступный для личного пользования интернет и многое другое положительно скажется на стимуле работать.

Ещё одним важным элементом комфорта является личное пространство. Главная ошибка отечественных офисов в том, что они повторяют советский принцип коллективизма, пытаясь превратить сотрудников в единую семью. В офисе нужно использовать перегородки, на промышленных объектах – бытовки и личные шкафчики.

Также к комфорту нужно отнести гигиену. Санитарные условия даже не обсуждаются, как и наличие санузла. В дополнение – промобъекты могут добавить наличие душа.

Секс – (нужда) в человеке заложен инстинкт к размножению везде, и даже на работе. До сих пор из моды ещё не вышла тенденция запрещать служебные романы. Да, действительно, людям после разрыва отношений тяжелее работать вместе. Но, с другой стороны, обиды быстро пройдут, к тому же их вообще может не быть. Как правило, служебные романы предусматривают отношения без обязательств, и, в случае разрыва, не вызывают эмоциональных травм. А вот то, что наличие романа улучшает производительность труда, было доказано многими финансовыми экспертами.

Единственное, что стоит запрещать, это выставлять отношения напоказ. Конечно, все о них будут знать, но дисциплина в коллективе обязательна. Ну и, разумеется, доступ к некоторым интернет ресурсам также не стоит воспрещать.

Вообще людей лучше оценивать по факту их способностей, а не по тому, как они это делают. Наилучшим примером в вопросах удовлетворения первичных мотиваций является компания «Гугл», где хотят работать все, кто про эту компанию слышал. Разумеется, дорожить таким местом человек будет, даже если потребуется продать свою душу.

Вторичные мотивы

Это те побуждающие силы, которые формируются у человека в процессе межличностных отношений, и являются его идентифицирующим элементом, проще говоря: собственное «Я». Обобщённо его выражение можно квалифицировать на следующие категории.

Безопасность и уверенность в будущем – (потребность) тут и так всё предельно ясно. Для человека лучше небольшая зарплата, но чтобы выплачивалась регулярно, по определённым числам. Если же это начисление по факту выполненных работ, то неизменная ставка. Так намного лучше, нежели большой, но нерегулярный оклад, и вечные поводы снизить оплату. Уверенность человека заключается в способности планировать свои дела и жизнь в целом. Разумеется, официальное трудоустройство или по договору лучше, чем просто на словах.

Социальная потребность. Многие руководители пытаются превратить свой офис в семью. Это уже само по себе ошибочно, ведь подмена ценностей лишь вызывает сбои внутри сознания человека. Тем более, некоторые люди вообще стараются минимизировать общение с окружающими. В этом плане человеку нужно предоставить свободу выбора. Хочет – общается, хочет – затворник. Ни в коем случае нельзя навязывать то, что руководитель считает ценным. Однако если хочется приобщить сотрудников к своему предприятию, его нужно не «роднить», а превращать в «братство». То есть закрытое общество, которое объединено общими целями – деятельностью предприятия. Каждый человек в братстве не лишается индивидуальности, и живет, как хочет и с кем хочет, но перед ним ставится цель по достижению благополучия братства. Люди достаточно легко обосабливаются в замкнутые коллективы. Например, в крупных предприятиях каждый отдел – самостоятельный бастион. Такая тактика не верна, поскольку нарушает взаимодействие структур. Нужно, чтобы вся структура считала себя одним братством, обособленным от окружающих. При этом важно подчеркивать, что в данный коллектив лишь бы кого не берут. Людям нравится считать себя особенными, и если работникам прославившегося Гугла это сделать легко, то малоизвестной фирме придётся постараться.

Во-первых, нужно ввести какие-нибудь удостоверяющие карточки, и найти им применение, как минимум, охраннику на входе показывать. Во-вторых, братство отличается тем, что живёт по принципу «один за всех, и все за одного». То есть, если человек ответственен перед коллективом, то и коллектив перед ним. Это касается не только внутренних вопросов, но и внешних. Директор может помочь сотруднику оформить кредит, найти дешевое жильё и т.д. К примеру, в администрации бывшего президента Украины Л. Кучмы, служба государственной охраны помогала своим сотрудникам решать юридические и финансовые проблемы, превращая саму структуру в монолитное «братство». По той же схеме действовала администрация президента Румынии Николае Чаушеску по отношению к спецслужбе «Секуритате». Как результат – бойцы этого подразделения сохранили ему верность, даже когда армия предала.

Что касается общих мероприятий, их нужно проводить только в рабочее время. Мало кто обрадуется совместной вылазке на природу в свой законный выходной. Исключением являются только корпоративы, поездки на шашлыки и т.д. Все любят «отдохнуть», ну а если ещё мероприятие и оплачено руководителем, то «халява» никогда не выйдет из моды. Главное – никого не обязывать, каждый сам для себя должен решать.

Уважение – (потребность) все хотят признания со стороны окружающих. Чтобы стимулировать стремление к личным достижениям, нужно придерживаться простых правил. Уважать сотрудников не за статус, возраст или должность, а за их непосредственные качества. Поощрять любые, даже самые абсурдные идеи. Неважно, будет она применена или нет, сотрудник не должен бояться презентовать свою идею руководителю. И ещё важный нюанс: комплимент, сказанный при свидетелях, приятнее вдвойне. Соответственно, на предприятии нужно не просто вывешивать доску почёта с фотографиями лучших сотрудников. Необходимо награждать отличившихся за год грамотами (настоящими, а не распечатанными на дешевом принтере). Разумеется, процесс награждения нужно сделать публичным. Тогда можно сэкономить на премиях, но полностью отказываться от них всё же не стоит. Естесственно, получать грамоты должны только самые достойные, иначе, если такие виды поощрений будут у всех, они потеряют свою ценность. Что касается упомянутой доски – её нужно обновлять каждую неделю. Здоровый дух конкуренции всегда способствовал увеличению производительности. Только главное не переборщить, ведь зависть может отравить весь коллектив.

Потребность в собственном росте. Как уже было сказано вначале, практически все хотят подниматься по карьерной лестнице. Поэтому на предприятии должен быть хотя бы один сотрудник, который сделал карьеру. Если с таковыми вообще не сложилось, тогда нужно породить легенду: «Вот здесь работал Ваня. Он пришёл к нам простым уборщиком, а за 5 лет стал заместителем директора. Теперь является гендиректором другой компании. Мы иногда с ним по пятницам пьём пиво в баре. Может быть, вы наш новый Ваня?» Люди любят легенды – они скрашивают их серый быт.

Вот и все типы нематериальной мотивации, и принципы их достижения. Теперь вкратце разберём несколько практичных методик.

ВИДЫ МЕТОДИК ЭФФЕКТИВОЙ МОТИВАЦИИ

Тейлоризм. Суть данной методики сводится к восприятию руководителем своих сотрудников безликими машинами. Жесткими методами искореняется любое проявление пассивности и лености. Каждый человек воспринимается как винтик одного механизма, который будет безостановочно работать, пока не источится. Именно в данной методике мы видим запрет на курение, штрафы за опоздание и т.д. Главное только не путать тейлоризм с самодурством, которое часто встречается среди отечественных работодателей.

Тейлоризм – это точная математическая наука, определяющая  оптимальное применение труда, с доведением процессов до автоматизма, путем подробного анализа трудовых операций. Проще говоря, изучение и постановка жестких, но реальных задач, а не максимальное завышение планки. Соответственно, тейлоризм предусматривает как первичные, так и вторичные потребности человека. Но сводит их к допустимому минимуму, так как главным мотиватором становится оплата труда, растущая в соответствии с производственным прогрессом. То же касается и карьерного роста, который зависит исключительно от наличия соответствующего образования и способностей выполнять новые поставленные задачи.

Выходит, что метод Тейлора – это не диктатура, как считают некоторые руководители, а точный швейцарский механизм. Бездушный, безостановочный, но выверенный до мелочей. Ещё важно отметить, что методика Тейлора эффективна лишь на крупных предприятиях, особенно в промышленной сфере. Поскольку мотивация сотрудников завязана на материальной основе (зарплате), любой сбой в её выплате приведёт к разрушению всего механизма. В таком случае на предприятии останутся только самые «не нужные» сотрудники.

Маслоу. Данная методика является полной противоположностью тейлоризму. В ней считается, что материальная мотивация хоть и важна, но не является главной. Доля здравого зерна в этом есть, так как со всеми этими кризисами, даже транснациональные компании не всегда могут гарантировать полноценную выплату денег в точно заявленные сроки. Но в методике Маслоу на плечи руководителя ложится обязанность тщательно наблюдать за сотрудниками и своевременно выявлять активные потребности, которые нужно реализовать. Подобная тактика не подходит для промышленных объектов, поскольку основана на результате, а не на действиях. То есть для руководителя важно не сколько у человека дипломов, а сколько денег он заработал; не пунктуальность в прибытии на работу, а то, сколько клиентов он привлёк в компанию. Полноценный метод Маслоу встречается в работе упомянутой компании Гугл.

Сейчас в интернете можно найти множество мотивационных методик: и про «якоря», и про нестандартные решения. Но советую запомнить простое правило: важно предлагать то, что нравится людям, потому что они будут бояться это потерять. Сюда можно включить и бесплатный кофе, и теннисный стол, и самокаты. А теми, у кого нечего отнять, невозможно и руководить.

Любому руководителю хочется максимально повысить производительность труда на своём предприятии, и вообще сделать так, чтобы люди хотели у него работать, а значит дорожили своим местом. Для этого применяется так называемая «мотивация персонала». По сути, это совокупность побудительных процессов, определяемых характером личности человека, его ценностной ориентации, и направляющей деятельностью (то, чем он хочет заниматься). В идеале формула выглядит так: руководитель платит сотруднику (вроде как) достойную заработную плату, тем самым стимулируя материальную мотивацию. В свою очередь, каждый сотрудник самостоятельно должен находить в доступном для него пространстве, то есть на работе, мотивирующие его же плюсы, а минусы опять же самолично устранить при помощи организации собственного рабочего места.

Звучит красиво, но на практике получается противоположная картина: каждый сотрудник считает, что проблемы исходят вне поля его деятельности, соответственно, поделать с этим он уже ничего не может. Как результат, работа на психологическом уровне воспринимается как «каторжная». Тогда человек ищет возможности найти лучшую альтернативу, и если не получается, появляется озлоблённость, которую сотрудник направляет на источник упомянутых проблем. Как правило, это руководитель или само предприятие. Поэтому и работает человек с соответствующим (низким) старанием и качеством.

Самое интересное, что частично сотрудник прав. Как бы там ни было, но эффективная мотивация зависит от руководителя. Просто многие ошибочно считают, что мотивами являются потребности человека (еда, вода, отдых…). В действительности мотивы – это внутренние движущие силы, толкающие человека на совершение тех или иных действий. А сами силы продиктованы потребностями.

В чём разница? Вот пример того, как думает руководитель: «Сотруднику нужна еда и вода; я ему плачу зарплату, за которую он удовлетворяет потребности». В действительности сотрудник считает: «Мне нужна еда и вода (это регулярная потребность). Чтобы иметь возможность постоянно её удовлетворять, необходима стабильность (это уже мотивация). Для обеспечения стабильности, мне нужна высокая должность с хорошей зарплатой, то есть карьерный рост (это уже движущая сила). Для этого я и устраиваюсь на эту работу». Но, когда он видит, что не в состоянии реализовать программу, виновным начинает считать предприятие или своего руководителя.

Здесь показан лишь простой пример, однако становится понятным, что зарплата в 99% случаев не является мотивацией… Ну или не основной мотивацией. Вот люди и не хотят работать, а если все-таки приходится, то тогда трудятся «лишь бы как». Разобравшись с самой проблемой, теперь рассмотрим пути её решения.

ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ

Если вбить в поисковике: «эффективная мотивация», то устанете читать – столько различных методик было придумано. Поэтому тут будут описаны сами принципы мотивации, а затем несколько особо практичных технологий.

Первичные мотивы

К первичным мотивам относятся биологические, то есть естественные причины, без удовлетворения которых человек априори не способен существовать. Современный руководитель в нашей стране откровенно считает, что сотрудник должен работать без обеда, и задерживаться после 18.00 ещё где-то на 2 – 3 часа. А ещё лучше и на час раньше приходить, и всё это за «одну зарплату». Разумеется, условия экономического кризиса и тотальной безработицы предоставляют начальнику все необходимые возможности устанавливать подобные рамки. Но нужно понимать, что такой жёсткий тейлоризм, о котором будет написано дальше, приведет к ухудшению качества работы. А ведь сотрудников нанимают не для того, чтобы офис заполнить, а затем, чтобы компания выполняла свои функции, словно швейцарские часы.

Так вот, что касается первичных мотивов. Когда большевики только пришли к власти, им срочно нужно было подымать рухнувшую экономику новообразовавшейся страны. Материального обеспечения они попросту не имели, и главный упор был сделан на первичные мотивы (насыщение, комфорт и отдых). Во-первых, всех «работающих» худо-бедно, но расселяли, то есть предоставляли крышу над головой. Во-вторых, обеды были бесплатными, по карточкам или в собственной столовой, но потребность людей в еде удовлетворяли. В-третьих, рабочая форма. Спецовки в то время вообще заменили в обществе обычную одежду. В-четвёртых, в каждом городе или селении был «клуб» с бесплатным входом или символической платой, чтобы человек ощутил себя способным за что-то заплатить. Вот и получилось так, что не имея наличных денег, но обладая большими ресурсными запасами, коммунисты решили проблему гораздо эффективнее, нежели просто платить зарплату.

Как решить ту же проблему в реалиях нынешних офисов?

Для этого руководителю нужно разложить все первичные мотивы по полочкам. Затем представить себя на месте того или иного сотрудника, с соответствующей зарплатой, и подумать, как бы он для себя улучшил работу. Вот мотивы и примеры их решений.

Насыщение – (нужда) не достаточно просто организовать обеденный перерыв. Употребление пищи на рабочем месте лишь усугубляет ситуацию, так как вызывает психологический дискомфорт. Если есть возможность, необходимо организовать собственную столовую, если нет, то поблизости, чаще всего, расположено множество кафетериев, можно договориться о комплексных обедах для своих сотрудников. Или заказывать доставку в офис. Причём совсем не обязательно это делать в ресторанах. Сейчас много организаций, занимающихся исключительно комплексными обедами для предприятий. У них всё будет стоить намного дешевле, плюс у многих практикуются скидки. Но даже в маленьком офисе нужно найти комнату, которую можно отвести под столовую.

Отдых – (нужда) вызванная не только физическим, но и психологическим расслаблением. При этом не важно добрый руководитель или злой, даже деспот с рожками на голове придется по вкусу, если от него можно отдохнуть. Поэтому рабочий день должен начинаться и оканчиваться в определенное время, а обеденный перерыв должен принадлежать сотруднику. Обязательно стоит сделать и короткий день раз в неделю.  Такая фирма будет выделяться, как белая ворона, и люди уже только за это начнут выстраиваться в очередь на трудоустройство.

Комфорт – (нужда) любой сотрудник должен быть защищён от боли и неприятных ощущений. Для этого необходимо раздавать персоналу спецовки, как летние, так и зимние комплекты. Можно, конечно, вынудить их покупать, или применять «нежалкую» одежду. Но тогда вы просто потеряете ещё один стимул для работы. Это касается промышленных объектов. Однако офисы также нуждаются в комфорте: кондиционеры, современная техника, удобная мебель, доступный для личного пользования интернет и многое другое положительно скажется на стимуле работать.

Ещё одним важным элементом комфорта является личное пространство. Главная ошибка отечественных офисов в том, что они повторяют советский принцип коллективизма, пытаясь превратить сотрудников в единую семью. В офисе нужно использовать перегородки, на промышленных объектах – бытовки и личные шкафчики.

Также к комфорту нужно отнести гигиену. Санитарные условия даже не обсуждаются, как и наличие санузла. В дополнение – промобъекты могут добавить наличие душа.

Секс – (нужда) в человеке заложен инстинкт к размножению везде, и даже на работе. До сих пор из моды ещё не вышла тенденция запрещать служебные романы. Да, действительно, людям после разрыва отношений тяжелее работать вместе. Но, с другой стороны, обиды быстро пройдут, к тому же их вообще может не быть. Как правило, служебные романы предусматривают отношения без обязательств, и, в случае разрыва, не вызывают эмоциональных травм. А вот то, что наличие романа улучшает производительность труда, было доказано многими финансовыми экспертами.

Единственное, что стоит запрещать, это выставлять отношения напоказ. Конечно, все о них будут знать, но дисциплина в коллективе обязательна. Ну и, разумеется, доступ к некоторым интернет ресурсам также не стоит воспрещать.

Вообще людей лучше оценивать по факту их способностей, а не по тому, как они это делают. Наилучшим примером в вопросах удовлетворения первичных мотиваций является компания «Гугл», где хотят работать все, кто про эту компанию слышал. Разумеется, дорожить таким местом человек будет, даже если потребуется продать свою душу.

Вторичные мотивы

Это те побуждающие силы, которые формируются у человека в процессе межличностных отношений, и являются его идентифицирующим элементом, проще говоря: собственное «Я». Обобщённо его выражение можно квалифицировать на следующие категории.

Безопасность и уверенность в будущем – (потребность) тут и так всё предельно ясно. Для человека лучше небольшая зарплата, но чтобы выплачивалась регулярно, по определённым числам. Если же это начисление по факту выполненных работ, то неизменная ставка. Так намного лучше, нежели большой, но нерегулярный оклад, и вечные поводы снизить оплату. Уверенность человека заключается в способности планировать свои дела и жизнь в целом. Разумеется, официальное трудоустройство или по договору лучше, чем просто на словах.

Социальная потребность. Многие руководители пытаются превратить свой офис в семью. Это уже само по себе ошибочно, ведь подмена ценностей лишь вызывает сбои внутри сознания человека. Тем более, некоторые люди вообще стараются минимизировать общение с окружающими. В этом плане человеку нужно предоставить свободу выбора. Хочет – общается, хочет – затворник. Ни в коем случае нельзя навязывать то, что руководитель считает ценным. Однако если хочется приобщить сотрудников к своему предприятию, его нужно не «роднить», а превращать в «братство». То есть закрытое общество, которое объединено общими целями – деятельностью предприятия. Каждый человек в братстве не лишается индивидуальности, и живет, как хочет и с кем хочет, но перед ним ставится цель по достижению благополучия братства. Люди достаточно легко обосабливаются в замкнутые коллективы. Например, в крупных предприятиях каждый отдел – самостоятельный бастион. Такая тактика не верна, поскольку нарушает взаимодействие структур. Нужно, чтобы вся структура считала себя одним братством, обособленным от окружающих. При этом важно подчеркивать, что в данный коллектив лишь бы кого не берут. Людям нравится считать себя особенными, и если работникам прославившегося Гугла это сделать легко, то малоизвестной фирме придётся постараться.

Во-первых, нужно ввести какие-нибудь удостоверяющие карточки, и найти им применение, как минимум, охраннику на входе показывать. Во-вторых, братство отличается тем, что живёт по принципу «один за всех, и все за одного». То есть, если человек ответственен перед коллективом, то и коллектив перед ним. Это касается не только внутренних вопросов, но и внешних. Директор может помочь сотруднику оформить кредит, найти дешевое жильё и т.д. К примеру, в администрации бывшего президента Украины Л. Кучмы, служба государственной охраны помогала своим сотрудникам решать юридические и финансовые проблемы, превращая саму структуру в монолитное «братство». По той же схеме действовала администрация президента Румынии Николае Чаушеску по отношению к спецслужбе «Секуритате». Как результат – бойцы этого подразделения сохранили ему верность, даже когда армия предала.

Что касается общих мероприятий, их нужно проводить только в рабочее время. Мало кто обрадуется совместной вылазке на природу в свой законный выходной. Исключением являются только корпоративы, поездки на шашлыки и т.д. Все любят «отдохнуть», ну а если ещё мероприятие и оплачено руководителем, то «халява» никогда не выйдет из моды. Главное – никого не обязывать, каждый сам для себя должен решать.

Уважение – (потребность) все хотят признания со стороны окружающих. Чтобы стимулировать стремление к личным достижениям, нужно придерживаться простых правил. Уважать сотрудников не за статус, возраст или должность, а за их непосредственные качества. Поощрять любые, даже самые абсурдные идеи. Неважно, будет она применена или нет, сотрудник не должен бояться презентовать свою идею руководителю. И ещё важный нюанс: комплимент, сказанный при свидетелях, приятнее вдвойне. Соответственно, на предприятии нужно не просто вывешивать доску почёта с фотографиями лучших сотрудников. Необходимо награждать отличившихся за год грамотами (настоящими, а не распечатанными на дешевом принтере). Разумеется, процесс награждения нужно сделать публичным. Тогда можно сэкономить на премиях, но полностью отказываться от них всё же не стоит. Естесственно, получать грамоты должны только самые достойные, иначе, если такие виды поощрений будут у всех, они потеряют свою ценность. Что касается упомянутой доски – её нужно обновлять каждую неделю. Здоровый дух конкуренции всегда способствовал увеличению производительности. Только главное не переборщить, ведь зависть может отравить весь коллектив.

Потребность в собственном росте. Как уже было сказано вначале, практически все хотят подниматься по карьерной лестнице. Поэтому на предприятии должен быть хотя бы один сотрудник, который сделал карьеру. Если с таковыми вообще не сложилось, тогда нужно породить легенду: «Вот здесь работал Ваня. Он пришёл к нам простым уборщиком, а за 5 лет стал заместителем директора. Теперь является гендиректором другой компании. Мы иногда с ним по пятницам пьём пиво в баре. Может быть, вы наш новый Ваня?» Люди любят легенды – они скрашивают их серый быт.

Вот и все типы нематериальной мотивации, и принципы их достижения. Теперь вкратце разберём несколько практичных методик.

ВИДЫ МЕТОДИК ЭФФЕКТИВОЙ МОТИВАЦИИ

Тейлоризм. Суть данной методики сводится к восприятию руководителем своих сотрудников безликими машинами. Жесткими методами искореняется любое проявление пассивности и лености. Каждый человек воспринимается как винтик одного механизма, который будет безостановочно работать, пока не источится. Именно в данной методике мы видим запрет на курение, штрафы за опоздание и т.д. Главное только не путать тейлоризм с самодурством, которое часто встречается среди отечественных работодателей.

Тейлоризм – это точная математическая наука, определяющая  оптимальное применение труда, с доведением процессов до автоматизма, путем подробного анализа трудовых операций. Проще говоря, изучение и постановка жестких, но реальных задач, а не максимальное завышение планки. Соответственно, тейлоризм предусматривает как первичные, так и вторичные потребности человека. Но сводит их к допустимому минимуму, так как главным мотиватором становится оплата труда, растущая в соответствии с производственным прогрессом. То же касается и карьерного роста, который зависит исключительно от наличия соответствующего образования и способностей выполнять новые поставленные задачи.

Выходит, что метод Тейлора – это не диктатура, как считают некоторые руководители, а точный швейцарский механизм. Бездушный, безостановочный, но выверенный до мелочей. Ещё важно отметить, что методика Тейлора эффективна лишь на крупных предприятиях, особенно в промышленной сфере. Поскольку мотивация сотрудников завязана на материальной основе (зарплате), любой сбой в её выплате приведёт к разрушению всего механизма. В таком случае на предприятии останутся только самые «не нужные» сотрудники.

 Маслоу. Данная методика является полной противоположностью тейлоризму. В ней считается, что материальная мотивация хоть и важна, но не является главной. Доля здравого зерна в этом есть, так как со всеми этими кризисами, даже транснациональные компании не всегда могут гарантировать полноценную выплату денег в точно заявленные сроки. Но в методике Маслоу на плечи руководителя ложится обязанность тщательно наблюдать за сотрудниками и своевременно выявлять активные потребности, которые нужно реализовать. Подобная тактика не подходит для промышленных объектов, поскольку основана на результате, а не на действиях. То есть для руководителя важно не сколько у человека дипломов, а сколько денег он заработал; не пунктуальность в прибытии на работу, а то, сколько клиентов он привлёк в компанию. Полноценный метод Маслоу встречается в работе упомянутой компании Гугл.

 Сейчас в интернете можно найти множество мотивационных методик: и про «якоря», и про нестандартные решения. Но советую запомнить простое правило: важно предлагать то, что нравится людям, потому что они будут бояться это потерять. Сюда можно включить и бесплатный кофе, и теннисный стол, и самокаты. А теми, у кого нечего отнять, невозможно и руководить.